房地产行业的变化，像一线城市的堆集，升级转型、产业、综合体等等的都是房地产行业的变化，当前房地产市场呈现强者恒强，弱者淘汰的状态，企业要生存就要变革。房地产行业不是没有未来，关键看公司如何做。

房地产区域化非常明显，各个地方人文也不一样，政府不一样，操作的市场不一样，那么一个项目就需要一个灵魂人物，这个就是项目总了。

项目总这样一个岗位，又是整个团队里面特别特殊的岗位，不管是大企业还是小企业都是靠一个一个项目来做的，项目总虽然是一个特的岗位，但是他也是整个团队的一员。

做地产的，铁打的营盘流水的兵。不单基层员工流动性高，项目总也变动频繁。高频换帅，既有主观因素，更多是客观无奈。归纳起来，大致有以下几个：

地产高周转，最受伤的其实是项目总。

项目节点只要一亮红灯，项目总就要受处罚；项目回款、利润各种指标不达标，轻则是罚款，重则撤职。

对地产项目来说，最难的是既要工期快，又要质量优，还要成本低。

以前房企最看重速度，项目开发节点赶不上都会有相应的处罚；现在要求“又快又好”，质量安全成本等考核力度都比以往更高。

交房即维权几乎成了常态，尤其精装交付的房子，不维权的已是少之又少。

营销为了卖房往往过度承诺，而限价削薄了项目利润，最终不得不在精装修环节上做手脚。前期营销承诺太满、后期又降档降配的项目，客户抵触情绪强烈，一交付就维权。

有人说，项目总最大职责就是填坑。下属认为项目总是万能的，天塌下来有他顶着；区域也期望项目总是万能的，项目上再棘手的事到他这里最好能药到病除。

项目总分为几种不同类型：工程型、运营型、经营型，三者的责权范围从小到大逐类递增，现在的趋势是，越来越多房企要求项目总必须是经营型。

所有房企对项目总的考核都结果导向，过去工程型项目总居多，只要对项目的进度质量安全负责；而经营型项目总要对经营指标负责，要求项目要在没有安全生产风险的情况下如期交付，且签约额、回款额、利润率要达标，有些还考核客户满意度指标。这无疑加大了项目总的“存活”难度。

第一，很多房企的责权不匹配，给的是工程经理的权力，考核的是项目总经理的指标。

第二，行业处于变革期，过去很多项目总是工程型项目总，而现在房企普遍喜欢经营型项目总，导致一些项目总水土不服。

足够强大才能应对各种不确定。

高周转+大运营模式下，每个项目都是独立的经营单元，项目总向上要给集团交业绩，向下要对兄弟们的绩效奖金负责，对外要摆平各种难搞的关系，可谓千斤重担一肩挑。没有强大的综合素质，很难将项目总一职做得出彩。

高度是站在历史和经营能力，包括互联网思维等等的这些东西。

复合人才这就是宽度，现在房地产行业现状是什么，做成本的只懂成本，其他的不多，做设计的只懂设计，但是做项目不是条块分割的，是从拿地到开盘是整体的创造价值，所以必须有复合度，不光是项目总，其他的都要有复合度。

小规模企业，对项目总包括对其他的中高层的要求会很高，希望你扔到哪什么事情都能干，不管是哪一个环节出了事都有可能让你临时去分管这件事，要求你啥都会，必须团队有一个深度。

价值观管理，整个团队凝结在一起，其实就是这么简单。房地产企业是一个资源整合型的企业，整合外面的资源，首先内部要整合，内部都整合不了的话，无法整合到外部的资源。

现在的00后代表一种时代特征，代表一种思维方式，同时这个年龄的人早晚要买房子，并且未来的主力军就是他们。客户群在变，樱桃app就要转变观念。

厚度，深入可测，大象无型，无招胜有招，这就是厚度，为什么房地产行业需要有厚度，因为这个行业变换太快了，你很难做到对行业判断一清二楚，这么多年没有哪一个牛人判断得清楚，所以你要有应变一切的底气和厚度。

力度就是自身的生命力，做事要有力度，果敢，敢担责任，处事有力量感。

变化是唯一的不变。随着大环境调整，房企生存环境越发艰难，对项目操盘者的要求也越来越高。项目总也跟上行业节奏，就得不断自我升级，强化自我竞争力。